Taus kunnskap: hvorfor de som vet mest, kan fortelle minst

Hva er taus kunnskap?

Alle arbeidsplasser går på ting ingen har skrevet ned. Hvilken leverandørs paller som kommer med for lite. Hvilken av de to ovnene som går for varmt. Hva nattskiftet gjør når en leveranse er forsinket. Hvem man ringer når kortleseren henger.

Ingenting av det er hemmelig. Det blir bare værende i hodene til folk — som regel hos dem som har vært der lengst.

De fleste ledere tror grunnen er at folk har det travelt, eller at de beskytter jobben sin. Begge deler skjer. Men ingen av dem er hovedgrunnen, og det er nettopp denne misforståelsen som får de fleste forsøk på å skrive ting ned til å mislykkes.

Hvorfor klarer ikke de beste folkene deres å forklare jobben sin?

Det tydeligste beviset kommer fra kirurgi, ikke fra kontorarbeid. Forskere ba eksperter beskrive en oppgave de gjør hver dag. Så fulgte de med mens ekspertene gjorde den, og sammenlignet de to.

Ekspertene utelot omtrent 70 % av beslutningene de tok.

Det er et målt tall. Én studie fant at 71 % av kunnskapen og 73 % av beslutningene manglet. En annen fant omtrent 70 %. Hver studie brukte en liten gruppe eksperter, så se på spennet som funnet, ikke på ett enkelt tall.

Legg merke til hva som manglet. Ikke de fysiske stegene — dem kan man se noen gjøre, og dem beskriver de godt nok. Det som forsvant, var tenkningen. Hvorfor de valgte dette og ikke noe annet. Når de bestemmer seg for å stoppe. Unntaket de håndterer uten å merke at det er et unntak.

Grunnen er enkel. Når man gjør noe ofte nok, slutter man å legge merke til valgene man tar. Eksperten skjuler ikke øyeblikket der de ser på fargen på forseglingen før de bestemmer seg. De kjenner rett og slett ikke at de bestemmer noe. Be dem skrive prosedyren, og de skriver ned stegene de fortsatt legger merke til — og det er de stegene en nybegynner trenger minst.

Tre ting følger av dette:

• «Bare skriv det ned» ber om noe folk ikke kan gi. Det er ikke det at de nekter. Beskjeden forutsetter at de kan se sin egen tenkning, og det er nettopp det ekspertise tar bort.
• Én ekspert er ikke nok. Dere trenger tre eller fire personer som beskriver den samme jobben, fordi hver av dem utelater noe forskjellig.
• Gode spørsmål gir mye mer. I den samme lille studien økte målrettede spørsmål andelen folk beskrev, fra 44 % til 66 %. Det var metoden som endret seg, ikke hvor villige folk var.

Hvorfor er noe av det knyttet til ett sted?

Det finnes et annet funn, og det har god støtte i forskningen. Folk blir bedre med erfaring på en bestemt arbeidsplass. Når de går videre, blir den forbedringen igjen der.

Dette ble studert innen kirurgi. Kirurger ble bedre jo mer de opererte ved ett sykehus. Arbeidet de gjorde ved andre sykehus, gjorde ingen forskjell for resultatene deres ved dette.

Driver dere flere lokasjoner, betyr dette noe. Noe av det den beste lokasjonen deres kan, er kunnskap om akkurat den lokasjonen — utstyret, planløsningen, kundene og naboene der. Et felles dokument for hele konsernet vil alltid gå glipp av det. Det er nettopp derfor lokasjonsledere legger konserndokumenter til side.

Lokal kunnskap trenger et hjem som hører til stedet der den gjelder.

Hvordan flytter kunnskap seg i dag?

Den reiser allerede mellom lokasjoner, uten at noen styrer den.

Forskere studerte 36 pizzarestauranter i en franchisekjede. Kunnskap flyttet seg mellom restauranter med samme eier, og stoppet ved grensen mellom eiere. Den reiste gjennom ledere som snakket med hverandre.

Det er verdt å tenke over. Kunnskapen deres flyter der folk snakker sammen, og stopper der de slutter å snakke. Den som har et lite nettverk — en nyansatt, en som jobber natt, en som ikke har samme morsmål som resten av gruppen — står utenfor. Å stå i organisasjonskartet endrer ingenting.

Hvilke tall kan dere stole på?

Dere vil se påstander om at ansatte bruker to og en halv time om dagen, eller en femtedel av arbeidsuka, på å lete etter informasjon.

La dem ligge. Det første tallet kommer fra en artikkel fra 2001 betalt av et søkemotorselskap, der tallet var en antakelse lagt inn i en kostnadsmodell, ikke noe noen hadde målt. Senere ble det sitert som et funn. Det andre er et konsulentanslag fra 2012 uten oppgitt metode, og det gjelder kontorarbeidere, ikke ansatte i felt. Ingen har målt skikkelig hvor lang tid folk i felt bruker på å lete. Et styredokument som siterer ett av disse tallene, inviterer noen til å sjekke.

Her er tre ting dere kan si ærlig i stedet. Alle er mer konkrete:

Hvorfor stopper dokumentasjonsarbeidet opp?

De fleste organisasjoner har prøvd dette før. Å vite hva som gikk galt sist, er første steg for at det skal fungere denne gangen.

Hvorfor samler skriftlige prosedyrer støv?

Et arkiv med lærdommer blir som regel et sted der ting legges, ikke et sted der ting blir funnet. Skriving er en hendelse med en frist. Lesing er en vane ingen setter opp i kalenderen.

Hvorfor svikter søket når folk bruker egne ord?

Et dokument får tittelen sin fra organisasjonen. En person søker med egne ord.

«Tidsfrister for hendelseshåndtering» ligger i arkivet mens noen skriver «når blir problemet mitt løst?». De to møtes aldri.

Dette er ingens feil, og det er helt forutsigbart. At leseren må gjette forfatterens ord, er den delen dere kan designe bort.

Hvorfor føles det risikabelt å skrive ting ned?

Hvis det å være den eneste som vet noe gjør deg trygg, gir du bort den tryggheten når du skriver det ned. Forskningen her er tynnere enn følelsen — det meste er folk som rapporterer om seg selv, og mest i kontorjobber — så se på det som sannsynlig, ikke bevist. En plakat om kunnskapsdeling vil ikke endre det.

Det som endrer det: at det går raskt, og at dere spør i et øyeblikk der personen allerede tenker på problemet.

Endrer en skriftlig prosedyre det folk gjør?

Her kommer det mest tankevekkende funnet.

Sjekklister for kirurgisk sikkerhet ga store forbedringer i én kjent studie ved åtte sykehus. Da det samme ble målt ved 101 sykehus og rundt 216 000 operasjoner, var effekten borte.

Lærdommen gjelder også utenfor sykehuset. En prosedyre som finnes, og en praksis som har endret seg, er to forskjellige ting. Vurder arbeidet ut fra om problemet ble mindre, ikke ut fra hvor mye dere skrev.

Hva fungerer egentlig?

Rangert etter hvor sterkt forskningsgrunnlaget er. Det er noe annet enn hvor ofte tiltakene står på en sjekkliste.

Fang kunnskapen mens problemet løses

Dette er den viktigste ideen her. Folk når kunnskapen sin mens de bruker den — mens de finner feilen, håndterer klagen, bestemmer seg for å stoppe linja. En time senere har den sunket ned igjen. En uke senere, på et arbeidsmøte, gir de dere stegene og utelater tenkningen.

Alt nedenfor er måter å få skrivingen til å skje tett på selve arbeidet.

Hold korte gjennomganger etter at noe har skjedd

En kort gjennomgang etter en hendelse — hva som skulle ha skjedd, hva som faktisk skjedde, hvorfor det ble en forskjell, og hva vi gjør neste gang — har ekte forskning bak seg. En oversikt over 46 studier fant at team som gjorde dette, presterte merkbart bedre enn team som droppet det.

Den gjennomsnittlige økten varte i omtrent atten minutter. Lengre økter ga ikke bedre resultater enn korte.

Atten minutter. Dette er en vane, ikke et program, og det gir dere mer enn noe annet på denne lista.

Bruk tre eller fire personer, og still målrettede spørsmål

Når dere først setter dere ned for å fange noe, still konkrete spørsmål i stedet for åpne, og bruk tre eller fire personer i stedet for den ene som kan mest.

Spør om beslutninger og tegn. Hva fikk deg til å velge det? Hva ville fått deg til å gjøre noe annet? Hvordan ser det ut rett før det går galt? Slike spørsmål når fram til tenkningen. Spør dere etter steg, får dere steg.

Skriv som svar på et ekte spørsmål

Et dokument som er skrevet for å svare på et spørsmål noen faktisk stilte, blir funnet og brukt. Et dokument som er skrevet på forhånd for å dekke et tema, er en gjetning på hva folk vil spørre om, skrevet med forfatterens ord.

Dette løser også risikoproblemet i det stille. Å svare på et spørsmål fra en kollega er allerede en vanlig del av jobben.

Treff ordene folk søker med

Siden folk søker med egne ord, er det systemet som må bygge bro over det gapet, ikke leseren. Det som følger av det, er å matche på spørsmålet i stedet for på ordene i tittelen.

Én ærlig merknad: Ingen har gjort den direkte sammenligningen. Resonnementet bygger på forskningen om ordbruk, ikke på et forsøk.

Hvordan programvare lukker sløyfen

To forskjellige ting løser hver sin halvdel av problemet. Verdien viser seg når de virker sammen.

Første halvdel: dokumenter som hører til et sted

Dokumenter plassert i den delen av organisasjonen de hører til, som kan leses av dem som jobber der. Tre ting betyr noe for taus kunnskap:

De hører til et sted. Lokal kunnskap får et hjem. Et dokument som er koblet til lokasjonen deres i Oslo, er Oslo-svaret, og det står på egne ben. Kobler dere ett dokument til flere lokasjoner, forblir det ett dokument, og dere holder det oppdatert ett sted.

De blir funnet via spørsmålet. Publiserte dokumenter indekseres etter spørsmålene de svarer på, så det er systemet som bygger bro over ordgapet, ikke leseren. Når et godt dokument ikke blir funnet, er det å redigere den lista med spørsmål den raskeste løsningen som finnes.

Svarene kommer som ferdig tekst, med kilder. Noen spør med egne ord og får et skriftlig svar bygget på deres egne dokumenter, med lenker til dem. Det er det som gjør et arkiv til noe folk faktisk bruker.

Dokumenter kan også vise til hverandre, og assistenten følger disse lenkene begge veier. En lokal prosedyre som er lenket til den overordnede retningslinjen den bygger på, gir som regel et svar som inneholder begge — slik at hvorfor følger med hvordan.

Andre halvdel: sammendrag som viser det ingen så

Etter en fast plan, for en valgt gruppe og en valgt del av organisasjonen, leser plattformen det folk faktisk har registrert — innsendte rapporter, utførte sjekklister, tildelte oppgaver — og skriver et sammendrag i løpende tekst. Avsnitt med overskrifter, ikke et dashboard.

Det peker ut mønstre og teller dem. «Dette skjedde elleve ganger, for det meste på fredager, for det meste på to lokasjoner» er noe ingen i organisasjonen visste. Det lå spredt i elleve separate rapporter fra folk som aldri snakket med hverandre.

En del av det er ren regning. Antall, sammenligninger med forrige periode og uvanlige tilfeller regnes ut i kode før noe blir skrevet. Ordene legges rundt de tallene. Det er det som gjør et sammendrag til noe dere kan sitere i et møte.

Det foreslår hva som bør skje videre. Forslag som en person kan godta eller avvise. Vurderingen blir hos lederen.

Hva hver halvdel er til for

Hver halvdel etterlater et hull. Dokumenter fanger bare det noen allerede visste at de skulle skrive ned, og da mangler det meste av tenkningen. Sammendrag viser hva som skjedde blant folk som aldri sammenlignet notater, men de beskriver problemet, ikke svaret.

Sløyfen i seks steg

Det er her de to halvdelene blir mer enn summen av delene.

1. Et mønster dukker opp. Sammendraget peker ut noe som skjer igjen og igjen — det samme problemet på to lokasjoner, det samme sjekklistepunktet som feiler på det samme skiftet.
2. Noen som kan svaret, blir spurt. Som regel en arbeidsleder, og som regel vet de det. Dette er øyeblikket som teller: De tenker på problemet akkurat nå, fordi sammendraget nettopp la det fram for dem.
3. Svaret skrives én gang, som et kort dokument, for stedet det gjelder, som svar på et spørsmål som faktisk ble stilt.
4. Det lenkes til retningslinjen bak det, så hvorfor følger med hvordan.
5. Neste person som spør, får det — med egne ord, fra assistenten, med kilden vedlagt. De trenger aldri å vite at det finnes.
6. Neste sammendrag viser om problemet ble mindre. Det er den eneste ærlige testen på om dokumentet endret noe.

Så en ny runde neste periode.

Hvorfor sløyfen virker bedre enn hver halvdel alene

Den siste raden er den som er viktig å forstå. Sammendraget er det målrettede spørsmålet som forskningen sier henter fram kunnskapen som mangler.

Be en ekspert dokumentere det de kan, og dere får steg. Spør dem «dette skjedde elleve ganger forrige måned, for det meste på fredager — hvorfor?», og dere får den delen som teller, fordi spørsmålet gjør huskejobben for dem.

Gjør det til en rutine

• Ett fast punkt på et møte dere allerede har: «Hvilket mønster denne måneden fortjener et dokument?»
• Ett dokument per periode. Tolv korte dokumenter i året, som hvert svarer på noe som faktisk skjedde, slår en håndbok på to hundre sider.
• Avtal i møtet hvem som skriver, og gi vedkommende tjue minutter. Et kort dokument fra den som kan det, slår et langt fra den som hadde tid.
• Les de ubesvarte spørsmålene. Lista over spørsmål assistenten ikke fant noe svar på, er en skrivekø, formulert med de ansattes egne ord.
• Sjekk hva som ikke blir lest, før dere skriver mer. Et dokument som burde være i daglig bruk og aldri blir åpnet, har et problem med å bli funnet, ikke et problem med dekning. Rett opp spørsmålene det er indeksert etter.
• Si det høyt når det virker. Når et problem blir mindre, nevn det i det samme møtet. Det er det som gjør den femte personen villig til å skrive det sjette dokumentet.

Hva dette endrer for nyansatte

Taus kunnskap og kostnaden ved å lære opp nyansatte er samme problem sett fra hver sin ende.

En nyansatt bruker de første ukene på å finne ut det alle andre allerede vet. Hvert spørsmål de stiller en kollega, koster dobbelt — deres tid og kollegaens. De med minst nettverk rammes hardest. I felt er det som regel de unge, de nyankomne og de deltidsansatte.

• De har et sted å spørre når ingen er der. Med egne ord, på eget språk, klokka tre om natta på et nattskift.
• De får organisasjonens eget svar, for sin egen lokasjon, fra deres egne dokumenter, med kilder så de kan sjekke.
• De unødvendige avbruddene stopper. Den tiende personen som lurer på hvor reservefiltrene ligger, kan finne det ut uten å spørre en kollega.
• Dokumentene blir skrevet for spørsmålene nye folk faktisk stiller, fordi de spørsmålene havner på lista over ubesvarte i stedet for å forsvinne.

Ærlige grenser

• Programvare kan fortelle dere at et dokument blir lest. Den kan ikke fortelle dere at det er riktig. En utdatert prosedyre blir sitert med full selvsikkerhet. Å holde dokumentene oppdatert er fortsatt en jobb for mennesker.
• Den vet bare det folk har registrert. Sammendragene leser det som er sendt inn. Arbeid ingen registrerte, forblir usynlig.
• Et sammendrag beskriver, det stiller ingen diagnose. Tallene regnes ut i kode. Tolkningen av dem er ord, og forslagene er bare forslag. Vurderingen blir hos lederen.
• Folk skriver fortsatt dokumentene. Dette fjerner gjettingen om hva som skal skrives, ikke selve skrivingen.
• De 70 % gjelder også for dem som skriver. Regn med at førsteutkastet til enhver prosedyre mangler det meste av tenkningen. La en annen person som gjør jobben, lese det før det publiseres.
• Å skrive det ned og å endre det folk gjør, er to forskjellige ting å få til. Vurder arbeidet ut fra om problemet ble mindre.
• Hvert tall i beslutningsgrunnlaget deres bør være deres eget. Det finnes ingen pålitelige eksterne referansetall for søketid eller dokumentasjon i arbeid i felt.