Tyst kunskap: varför de som vet mest kan berätta minst

Vad är tyst kunskap?

Varje arbetsplats drivs av saker som ingen har skrivit ner. Vilken leverantör som skickar pallar med för lite. Vilken av de två ugnarna som går för varmt. Vad nattskiftet gör när en leverans är sen. Vem man ringer när kortläsaren hänger sig.

Inget av det är hemligt. Det stannar bara i folks huvuden — oftast hos dem som har varit där längst.

De flesta chefer tror att det beror på att folk har för mycket att göra, eller att de skyddar sina jobb. Båda förekommer. Ingen av dem är huvudorsaken, och att ta fel på just det är skälet till att de flesta försök att skriva ner saker misslyckas.

Varför kan era bästa medarbetare inte förklara sitt eget arbete?

De tydligaste beläggen kommer från kirurgin, inte från kontorsarbete. Forskare bad experter beskriva en uppgift som de utför varje dag. Sedan såg de dem utföra den och jämförde de två.

Experterna utelämnade ungefär 70 % av besluten de fattade.

Det är en uppmätt siffra. En studie fann att 71 % av kunskapen och 73 % av besluten saknades. En annan kom fram till ungefär 70 %. Varje studie byggde på en liten grupp experter, så se spannet som resultatet snarare än någon enskild siffra.

Lägg märke till vad som saknades. Inte de fysiska stegen — dem kan man se någon utföra, och dem beskriver de tillräckligt bra. Det som försvann var tänkandet. Varför de valde det här och inte det där. När de bestämmer sig för att sluta. Undantaget de hanterar utan att märka att det är ett undantag.

Förklaringen är enkel. När man gör något tillräckligt ofta slutar man lägga märke till valen man gör. Experter döljer inte ögonblicket då de kastar en blick på förseglingens färg innan de bestämmer sig. De känner verkligen inte att de fattar ett beslut. Be dem skriva rutinen, så skriver de ner de steg de fortfarande lägger märke till — och det är just de steg en nybörjare behöver minst.

Tre saker följer av det här:

• ”Skriv bara ner det” ber om något folk inte kan ge. Det är inte så att de vägrar. Uppmaningen förutsätter att de kan se sitt eget tänkande, och det är just det som expertis tar bort.
• En expert räcker inte. Ni behöver tre eller fyra personer som beskriver samma jobb, eftersom var och en utelämnar något annat.
• Att fråga väl ger mycket mer. I samma lilla studie ökade det folk beskrev från 44 % till 66 % när de fick riktade frågor. Det var metoden som ändrades, inte hur villiga någon var.

Varför är en del av den knuten till en plats?

Det finns ett andra resultat, och det har gott stöd. Folk blir bättre med erfarenhet på en viss arbetsplats. När de går därifrån följer den förbättringen inte med.

Det här har studerats inom kirurgin. Kirurger blev bättre ju mer de arbetade på ett och samma sjukhus. Det arbete de gjorde på andra sjukhus påverkade inte deras resultat på just det här.

Om ni driver flera platser spelar det här roll. En del av det som er bästa plats vet är kunskap om just den platsen — dess utrustning, dess planlösning, dess kunder, dess grannar. Ett enda dokument för hela koncernen kommer alltid att missa det. Det är precis därför platschefer lägger koncernens dokument åt sidan.

Lokal kunskap behöver ett hem som hör till platsen där den gäller.

Hur rör sig kunskapen i dag?

Den rör sig redan mellan platser, utan att någon styr det.

Forskare studerade 36 pizzerior i en franchisekedja. Kunskapen rörde sig mellan pizzerior med samma ägare och stannade vid gränsen mellan ägare. Den spreds genom chefer som pratade med varandra.

Det är värt att stanna vid. Er kunskap flödar dit folk pratar med varandra och stannar där de slutar prata. Den som har ett litet nätverk — en nyanställd, någon på nattskiftet, någon som inte har samma modersmål som resten av gruppen — står utanför. Att finnas med i organisationsschemat ändrar ingenting.

Vilka siffror kan ni lita på?

Ni kommer att se påståenden om att anställda lägger två och en halv timme om dagen, eller en femtedel av arbetsveckan, på att leta efter information.

Låt dem vara. Den första kommer från en rapport från 2001 som betalades av ett sökmotorföretag, där siffran var ett antagande i en kostnadsmodell och inte något som någon hade mätt. Senare citerades den som ett forskningsresultat. Den andra är en uppskattning från en konsultfirma 2012, utan redovisad metod, och den gäller kontorsanställda, inte personal i frontlinjen. Ingen har ordentligt mätt hur lång tid personal i frontlinjen lägger på att leta. Ett styrelseunderlag som citerar någon av dem bjuder in till granskning.

Här är tre saker ni kan säga ärligt i stället. Alla är mer konkreta:

Varför stannar dokumentationsprojekt av?

De flesta organisationer har försökt det här förut. Att veta vad som gick fel förra gången är första steget mot att det fungerar den här gången.

Varför samlar skrivna rutiner damm?

Ett bibliotek med lärdomar blir oftast en plats där saker läggs in, inte en plats där saker hittas. Att skriva är en händelse med en deadline. Att läsa är en vana som ingen bokar in i kalendern.

Varför misslyckas sökningen när folk använder sina egna ord?

Ett dokument får sin titel av organisationen. En människa söker med sina egna ord.

”Tidsramar för incidenthantering” ligger i biblioteket medan någon skriver ”när blir mitt problem löst?”. De två möts aldrig.

Det är ingens fel, och det är helt förutsägbart. Att läsaren förväntas gissa författarens ord är den del ni kan designa bort.

Varför känns det riskabelt att skriva ner saker?

Om det ger trygghet att vara den enda som kan något, så ger man bort den tryggheten när man skriver ner det. Forskningen här är tunnare än känslan — mest självskattningar, mest i kontorsjobb — så se det som troligt snarare än bevisat. En affisch om kunskapsdelning ändrar inte på det.

Det som ändrar på det: att göra det snabbt, och att fråga i ett ögonblick då personen redan tänker på problemet.

Ändrar en skriven rutin vad folk gör?

Här kommer de mest nedslående beläggen.

Checklistor för säker kirurgi gav stora förbättringar i en välkänd studie på åtta sjukhus. När samma sak mättes på 101 sjukhus och ungefär 216 000 operationer var effekten borta.

Lärdomen gäller långt utanför sjukhuset. En rutin som finns och ett arbetssätt som har ändrats är två olika saker. Bedöm ert arbete efter om problemet blev mindre, inte efter hur mycket ni skrev.

Vad fungerar egentligen?

Rangordnat efter hur starka beläggen är, vilket inte är samma sak som hur ofta de dyker upp på en checklista.

Fånga det medan problemet löses

Det här är den viktigaste idén i texten. Folk kommer åt sin egen kunskap medan de använder den — när de letar efter felet, tar hand om klagomålet, bestämmer sig för att stoppa linjen. En timme senare har den sjunkit undan igen. En vecka senare, på en workshop, ger de er stegen och utelämnar tänkandet.

Allt nedan är sätt att få skrivandet att ske nära görandet.

Håll korta genomgångar efteråt

En kort genomgång efter en händelse — vad borde ha hänt, vad hände, varför skilde det sig, vad gör vi nästa gång — har verkliga belägg bakom sig. En sammanställning av 46 studier visade att team som gjorde så presterade tydligt bättre än team som hoppade över det.

En genomgång varade i snitt ungefär arton minuter. Längre genomgångar gav inte bättre resultat än korta.

Arton minuter. Det här är en vana, inte ett program, och det ger er mer än något annat på den här listan.

Fråga tre eller fyra personer, och ställ riktade frågor

När ni väl sätter er ner för att fånga något: ställ specifika frågor i stället för öppna, och fråga tre eller fyra personer i stället för den som kan mest.

Fråga om beslut och tecken. Vad fick dig att välja det? Vad hade fått dig att göra något annat? Hur ser det ut precis innan det går fel? De frågorna når tänkandet. Ber ni om steg får ni steg.

Skriv som svar på en verklig fråga

Ett dokument som skrivs för att besvara en fråga som någon faktiskt har ställt blir hittat och använt. Ett dokument som skrivs i förväg för att täcka ett ämne är en gissning om vad folk kommer att fråga, skriven med författarens ord.

Det här löser också riskproblemet, i det tysta. Att svara på en kollegas fråga är redan en vanlig del av jobbet.

Matcha orden folk söker med

Eftersom folk söker med sina egna ord är det systemet som måste överbrygga glappet, inte läsaren. Att matcha på frågan i stället för på orden i titeln är det som följer av det.

En ärlig reservation: ingen har gjort den direkta jämförelsen. Resonemanget vilar på beläggen om ordval, inte på ett försök.

Hur programvara sluter cirkeln

Två olika saker löser var sin halva av problemet. Värdet syns när de används tillsammans.

Första halvan: dokument som hör till en plats

Dokument som placeras i den del av organisationen där de hör hemma, läsbara för dem som arbetar där. Tre saker spelar roll för tyst kunskap:

De hör till en plats. Lokal kunskap får ett hem. Ett dokument som är kopplat till er plats i Oslo är svaret för Oslo, och det står på egna ben. Koppla ett dokument till flera platser, så förblir det ett dokument som bara behöver uppdateras en gång.

De hittas via frågan. Publicerade dokument indexeras efter frågorna de besvarar, så det är systemet som överbryggar glappet i ordval, inte läsaren. När ett bra dokument inte hittas är det snabbaste sättet att rätta till det att redigera den listan med frågor.

Svaren kommer tillbaka i text, med källor. Någon frågar med sina egna ord och får ett skrivet svar som bygger på era egna dokument, med länkar till dem. Det är det som gör ett bibliotek till något folk använder.

Dokument kan också hänvisa till varandra, och assistenten följer de länkarna åt båda hållen. En lokal rutin som är länkad till koncernpolicyn bakom den ger oftast ett svar som innehåller båda — så att varför följer med hur.

Andra halvan: sammanfattningar som visar det ingen såg

Enligt ett schema, för en vald grupp och en vald del av organisationen, läser plattformen det som folk faktiskt har registrerat — inskickade rapporter, genomförda checklistor, tilldelade uppgifter — och skriver en sammanfattning i löptext. Avsnitt med rubriker, inte en dashboard.

Den sätter namn på mönster och räknar dem. ”Det här hände elva gånger, mest på fredagar, mest på två platser” är något som ingen i organisationen visste. Det låg utspritt över elva separata rapporter från personer som aldrig hade pratat med varandra.

En del av den är ren aritmetik. Antal, jämförelser med förra perioden och ovanliga fall räknas fram i kod innan något skrivs. Orden läggs runt de siffrorna. Det är därför en sammanfattning går att citera på ett möte.

Den föreslår vad som bör göras härnäst. Förslag som en människa godkänner eller avvisar. Bedömningen stannar hos chefen.

Vad varje halva är till för

Varje halva lämnar en lucka. Dokument fångar bara det någon redan visste att skriva ner, och då saknas det mesta av tänkandet. Sammanfattningar visar vad som hände hos personer som aldrig jämförde erfarenheter, men de beskriver problemet, inte svaret.

Cirkeln i sex steg

Här blir de två halvorna mer än summan av delarna.

1. Ett mönster dyker upp. Sammanfattningen sätter namn på något som händer om och om igen — samma problem på två platser, samma checklistpunkt som underkänns på samma skift.
2. Någon som kan svaret får frågan. Oftast en arbetsledare, och oftast finns svaret där. Det här är ögonblicket som spelar roll: problemet är aktuellt för arbetsledaren just nu, eftersom sammanfattningen nyss lyfte fram det.
3. Svaret skrivs en gång, som ett kort dokument, för den plats där det gäller, som svar på en fråga som faktiskt har ställts.
4. Det länkas till policyn bakom det, så att varför följer med hur.
5. Nästa person som frågar får svaret — med sina egna ord, från assistenten, med källan bifogad. Den personen behöver aldrig veta att dokumentet finns.
6. Nästa sammanfattning visar om problemet blev mindre. Det är det enda ärliga testet av om dokumentet förändrade något.

Sedan ett nytt varv nästa period.

Varför cirkeln slår var och en av halvorna

Det är den sista raden som är viktig att förstå. Sammanfattningen är den riktade fråga som enligt forskningen tar fram kunskapen som saknas.

Be en expert dokumentera sin expertis, så får ni steg. Fråga ”det här hände elva gånger förra månaden, mest på fredagar — varför?”, så får ni den del som spelar roll, eftersom frågan står för minnesarbetet.

Gör det till en rutin

• En stående punkt på ett möte ni redan har: ”Vilket mönster den här månaden förtjänar ett dokument?”
• Ett dokument per period. Tolv korta dokument om året, som vart och ett besvarar något som verkligen har hänt, slår en manual på tvåhundra sidor.
• Utse skribenten på mötet och ge personen tjugo minuter. Ett kort dokument av den som kan saken slår ett långt av den som råkade ha tid.
• Läs de obesvarade frågorna. Listan med frågor som assistenten inte hittade något svar på är en skrivkö, formulerad med era medarbetares egna ord.
• Kontrollera vad som inte blir läst innan ni skriver mer. Ett dokument som borde användas dagligen men aldrig öppnas har ett problem med att hittas, inte med täckning. Ändra frågorna som det indexeras efter.
• Säg högt när det fungerar. När ett problem blir mindre, nämn det på samma möte. Det är det som gör den femte personen villig att skriva det sjätte dokumentet.

Vad det här förändrar för nyanställda

Tyst kunskap och kostnaden för att introducera nyanställda är samma problem sett från två håll.

En nyanställd ägnar sina första veckor åt att ta reda på det som alla andra redan vet. Varje fråga till en kollega kostar dubbelt — den nyanställdas tid och kollegans. De med minst nätverk drabbas värst. I arbete i frontlinjen är det oftast unga, nyanlända och deltidsanställda.

• De har någonstans att fråga när ingen finns till hands. Med egna ord, på sitt eget språk, klockan tre på natten under ett nattskift.
• De får ert svar, för sin egen plats, från era egna dokument, med källor så att de kan kontrollera.
• De onödiga avbrotten upphör. Den tionde personen som undrar var reservfiltren finns kan ta reda på det utan en kollega.
• Dokument skrivs för de frågor nya medarbetare faktiskt ställer, eftersom de frågorna hamnar på listan över obesvarade frågor i stället för att försvinna.

Ärliga gränser

• Programvara kan visa att ett dokument läses. Den kan inte visa att det stämmer. En inaktuell rutin citeras med full säkerhet. Att hålla dokumenten aktuella förblir ett jobb för människor.
• Den vet bara det som folk har registrerat. Sammanfattningarna läser det som har skickats in. Arbete som ingen registrerade förblir osynligt.
• En sammanfattning beskriver, den ställer ingen diagnos. Antalen räknas fram i kod. Tolkningen av dem är ord, och förslagen är förslag. Bedömningen stannar hos chefen.
• Folk skriver fortfarande dokumenten. Det här tar bort gissandet om vad som ska skrivas, inte själva skrivandet.
• De 70 % gäller även dem som skriver. Räkna med att första utkastet av varje rutin saknar det mesta av tänkandet. Låt en annan person som gör jobbet läsa det innan det publiceras.
• Att skriva ner något och att ändra vad folk gör är två olika saker. Bedöm arbetet efter om problemet blev mindre.
• Varje siffra i ert underlag ska vara er egen. Det finns inga pålitliga externa jämförelsetal för söktid eller dokumentation i arbete i frontlinjen.